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张瑞敏:所有体系是一个整体“人单合一”
来源:财界网整理 2018-08-16 09:44:35

  2018年8月3日,中国领先企业管理模式创新论坛在海尔大学举行。张瑞敏先生亲自介绍海尔的“人单合一”模式,企业要适应时代的发展,必须转型为整体性生态组织不断运行、运作,海尔的“人单合一”就体现这一点——所有体系是一个整体,从整体去研究找出办法,一定会走到前面。



  1

  关于人

  企业里“人的价值第一”

  我们管理一直学习国外的管理理论与管理模式,我们自己的管理模式创新很少,但我看到陈春花教授在《哈佛商业评论》五月份的论文“整体论及7个原理”,觉得非常好、非常对。7个原理中三个在谈“人”,第一个原理就是经营者的信仰,第二原理就是顾客在哪里,组织的边界就在哪里,还有一个原理,管理的核心就是激活人。这是对的,我一直认为海尔最关注人,不是搞些什么技术,不是股东利益第一,是人的价值第一,即所谓“企业即人,人即企业”,企业里最核心的就是人。

  泰勒的科学管理原理中,人是经济人;霍桑实验,人是社会人。但是,我更记得康德所说的:人是自身的目的,不是工具。所以我们的“人单合一”模式,其中“人”即员工,“单”即用户价值,“合一”意味着合一及对整个系统的认识。“人单合一”这个概念表明员工在为用户创造价值的过程中,也可以实现自身价值。这一新型商业模式为员工和用户共同创造、实现共赢提供了解决方案。

  2

  关于组织

  自创业、自组织、自驱动

  马克斯·韦伯的科层制的确带来了大型组织的效率,而互联网技术带来了2件大事——去中心化、去中介化。德鲁克说过,互联网的出现产生了零距离,互联网中人人都是中心,就是去中心化。互联网让信息对称,甚至上级没有下级的信息多,就是去中介化。在互联网时代,每个人、每个企业都成为互联网上的一个节点。

  “人单合一”彻底颠覆了传统的科层制,这就需要把传统企业中的科层制去掉。海尔的做法便是去掉一万多名中层管理。在海尔,每一个人都是创业者,而不是执行者;海尔从生产产品的企业转变为孵化创客的平台;企业裂变成上千个自创业、自组织、自驱动的小微组织,自主经营、自负盈亏并按单聚散——能为用户创造价值,就聚到一起;没有,就散掉。

  3

  关于薪酬

  用户付薪

  薪酬方面,海尔颠覆最大的就是传统企业薪酬制,实行用户付薪。传统的薪酬体系,是代理机制、股权以及薪资体系,但是我们采用”用户付薪”制度,超出的部分(创造出为用户增值的部分)可以分享,否则就没有薪酬了。探讨格罗斯曼、哈特等人《企业合同与财务结构》的“不完全契约理论”,我们还是确定了我们的“人单合一”模式。

  “人单合一”的根本就是,每个人都有一定的股份,得到相应的收益,并且是由自己创造的。岗位是动态优化的,其特征可以概括为两句话:“竞单上岗、按单聚散”;“高单聚高人、高人树高单”。

  2016年,“人单合一”模式在GE的白电业务单元开始推行实施,到了2017年已经显现效果,并激活了美国团队。记得1992年,GE来中国,并希望成为海尔的大股东,当时的海尔只是GE的十几分之一。2016年海尔收购GE白电业务的时候,海尔已经是GE白电部分的5倍多了。

  4

  关于管理模式与文化

  组织的目标应该定义为生态

  生态就是进化

  罗斯福的话说,“我们唯一恐惧的就是恐惧本身”,发展首先需要的是勇气。我们很清楚这一点,所以不断寻求自己的管理模式,因为管理模式与文化紧密相关。戴明质量管理是美国的,但是在美国没有做出来,反而是在日本发扬光大了。为什么?因为美国是个人英雄主义,日本是集体主义。

  过去所有的组织都是并联的,一块一块的分割状态,但是人的价值第一,人人生而平等,为了实现这一点,所有的组织就是串联的。中国是系统论、整体论的,西方是原子论的,现在人们更接受量子论。

  组织的目标应该定义为生态,生态就是进化,这才是无止境的延续。如果说21世纪是量子时代,那么就要成为“量子自我”,彰显个性的自我,也是为他人创造价值者。领导者也要成为“量子领袖”,即仆人领袖,也就是服务型领袖的含义,不是发号施令的,而是服务支持的。

  5

  关于品牌

  产品品牌转变为生态品牌

  互联网的下一步就是物联网,物联网时代主要是体验经济,时代大环境的改变,相应的品牌的标准应该改变,过去是产品品牌,互联网时代是平台品牌,而物联网时代应该是打造生态品牌。

  海尔正在打造的生态品牌有三个方面的颠覆:

  ·顾客交易的价值转变成用户交互的价值;

  ·产品的价值变成生态的价值;

  ·从企业的价值到员工的价值;

  今天的新挑战就是怎样做到这三个”转变”。

  1.顾客交易的价值转变成用户交互的价值

  如果你的产品没有用户,产品就是孤儿。谁拥有真正的终身用户,谁就是未来最牛的企业,”顾客交易的价值“要转移成”用户体验的价值”,因为顾客是匿名的,用户才是有需求的。尤瓦尔·赫拉利写过《人类简史》、《未来简史》,而在《今日简史》中说,我们不是google、Facebook的用户,而是他们的商品,平台拿走了我们全部的思考。这就是我们一定要关注到用户交互价值。企业的价值有两个部分:创造价值和传递价值。

  2.产品价值变成生态价值

  今天,“电器”变成”网器”;双边市场变成了多边市场。用户要增值,各方面都要增加,所以,需要把产品价值变成生态价值。

  3.企业价值变成员工价值

  巴菲特说,“一个企业的价值包含三个方面,包含市值、账面价值、你不理解的价值”。他没有说“你不理解的价值”指的是什么,但是在我看来,应该就是指的员工价值。在海尔,员工价值就是人人是创客。海尔不是人人都可以成为创客,我的愿望是:不是让所有的人成为创客,而是让每个创客成为海尔人。

  6

  关于“人单合一”模式与传统管理

  目标与逻辑结构不同

  海尔的“人单合一”与传统管理的最大不同,体现在两点上:

  第一,目标不同。

  传统的管理追求的目标是:长期利润最大化;

  “人单合一”模式追求的目标是:创造终身用户。

  过去管理模式的目标就是追求长期利润的最大化,但是我们“人单合一”的目标是创造终身用户。如果你没有终身用户,没有创造用户的价值,其实长期利润的最大化你是做不到的。这就是为什么世界五百强很多企业都昙花一现,是因为没有这个长期利润的支持,所以我们“人单合一”模式的目标指向就是创造终身用户。

  第二,逻辑结构不同。

  传统的管理逻辑结构是:线性的;

  “人单合一”模式的逻辑结构是:非线性的,用户需求为中心。

  传统的管理模式的逻辑结构是线性管理,“人单合一”模式是非线性管理。线性管理,就是把一切都变成一个静态的,要干一件什么事,就按照这个程序去走,至于是不是做到了创造用户是不管的。所以传统管理模式最大的问题,就是它是个线性管理,是个静态的。而“人单合一”模式是非线性管理,不是以管理为中心,而是以用户的个性化需求为中心。既然是个性化需求,那就是一个非线性的。所以到最后你是否创造了用户价值,这是考核的主要因素。你不能说我照着流程去做,而不在意是否给用户创造价值。我们没有什么流程,我们就是一种非线性的,就像德鲁克所说的打游击战一样,达到目标就可以。

  7

  关于“人单合一”模式可复制性

  领导者与员工是关键

  “人单合一”模式可复制的难度在于两点:

  第一,领导者放权。把领导者所拥有的决策权、用人权、薪酬权还给员工。

  领导者手里的权一共有三样,决策权、用人权、薪酬权,你能不能复制就看你能不能把这三个本来就是员工的权还给员工,如果你能做到这一点,那你就可以推行“人单合一”模式。所以陈春花教授在她的文章里面归纳得很经典,她说分工是劳动效率的最大化,但是分权可以实现最大化的效率。劳动效率的最大化它总归有顶点,原来1小时干10件,现在可以干20件,你干50件、100件不可能的,但是分权可以得到最大化的效率,而且这个最大化的效率是没法衡量的,因为它可以把每个人的价值发挥到最大。所以能不能复制非常重要的一点,就是你能不能放权。

  第二,员工适合。在“人单合一”模式中,要求员工是自主人。

  就是你能不能把员工改变,真正让他自主管理、自主创造。这个可不可以做到?说到底,其实就是你能不能把人彻底解放出来,让每个人都成为真正的创业者。要自己主动负责,成为自己的主人。比方说我们兼并了日本的三洋家电,我们就问你能不能找出来谁对这个亏损负责?没有人负责,因为每个人都按照流程去做。比方说问研发,研发说我就是根据你上级要求来研发这个产品;问检验,检验说这个产品合格与我没关系,制造也没有关系;问销售,销售说到市场人家不要我的产品我有什么办法?我也没有办法。所以每个人都没有责任,可以说有流程的不干,有流程的没责任。员工不能成为自主人,“人单合一”模式也无法复制。

  8

  关于如何成为“张瑞敏”?

  四个字:自以为非

  做管理最重要的就是四个字——自以为非,这也成就了海尔这个企业。为什么自以为非这么重要呢?因为没有成功的企业,只有时代的企业,没有企业可以自己说成功,所谓的成功之不过是踏上了时代的节拍,没有人可以永远踏上时代的节拍,因为我们是人不是神。

  我十分认可德鲁克对成功的定义,根本没有成功这回事,所有的成功只不过是镜像自我,即在镜子里看到的自我。因此,我们应该每天保持从零开始的心态,不断自我颠覆、自我挑战。这大概是所有管理者都应遵循的一条原则。自以为非现已成为海尔企业文化的一部分,只要我们从自以为非开始,一切都可以成功。

  9

  结束语

  凯文·凯利说,“未来免费不是最贵的,最贵的是诚信”。越是开放互联,诚信就会显得更加重要。

  老子说“大制不割”,大制就是道,整体、完善的制度才不会伤害到人们。所有体系都是一个整体,不可以把它分割开来。企业要适应时代的发展,必须转型为整体性生态组织不断运行、运作。海尔的“人单合一”就体现这一点——所有体系是一个整体,从整体去研究找出办法,一定会走到前面。只要这样,中国企业会成长为领先世界的企业。

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  • 张瑞敏,体系,人单合一
责任编辑: 杨鑫 IF109
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